Ochrona reputacji korporacyjnej i wartości marki jest obecnie mocno wpisana w porządek obrad zarządu, ponieważ kierownictwo musi nauczyć się być zwinnymi sprytnym w odpowiedzi na krytykę i kryzysy.

Firmy często przyznają, że pracownicy są ich ogromnym atutem, ale marka i reputacja są prawdopodobnie bardziej wartościowe. Kryzys wizerunkowy może zaniżyć wartość firmy o miliony dolarów, a ryzyko to wzrosło, ponieważ rozwój mediów internetowych i społecznościowych oznacza, że kryzysy są obecnie mniej przewidywalne i mogą nastąpić szybciej niż przypuszczamy. Lorna Tilbian, dyrektor wykonawczy w banku inwestycyjnym Numis Securities, w wywiadzie mówi: „Oczywiście ryzyko jest niemożliwe do wyeliminowania, ale nie monitorowanie go i nie odnoszenie się do problemu, sprawi, że ty i Twoja marka nie przeżyjecie.

Ubiegłoroczna ankieta przeprowadzona przez firmę Deloitte dotycząca ryzyka utraty dobrej reputacji wykazała, że „obrażenia reputacyjne są największym zagrożeniem dla osób zarządzających biznesem na całym świecie”. Około 87% z 300 ankietowanych twierdziło, że ryzyko utraty dobrej reputacji jest „ważniejsze niż inne strategiczne zagrożenia, przed którymi stoją ich firmy”. Kryzysy wizerunku można podzielić na cztery główne obszary ryzyka, zgodnie z Deloitte. Kwestie etyki i uczciwości, takie jak oszustwa i korupcja, są prawdopodobnie najpoważniejsze. Wiele mówi o problemach, z jakimi boryka się sektor bankowy. Nawet siedem lat po upadku banków zaufanie pozostaje tak niskie z powodu oprocentowania i korekty walutowej, nieuczciwej sprzedaży i unikania podatków.

Oczywiście ryzyko jest niemożliwe do wyeliminowania, ale nie monitorowanie go i nie odnoszenie się do problemu, sprawi, że ty i Twoja marka nie przeżyjecie.

Zagrożenia bezpieczeństwa, zarówno fizyczne, jak i cyberprzestępstwa, stanowią drugi obszar zainteresowania. Sony ucierpiało zarówno na poziomie konsumenckim, kiedy ujawniono dane osobowe klientów PlayStation, jak i na poziomie korporacyjnym, kiedy wiadomości e-mail kierowników Hollywood zostały zhakowane i krępujące szczegóły były opublikowane w Internecie. Ryzyko słabego produktu i usług związane z bezpieczeństwem, zdrowiem i środowiskiem to trzecia kwestia.

Ostatnie przykłady obejmują wyciek ropy z 2010 r. przez BP w Zatoce Meksykańskiej, a także skandal w 2013 r. dotyczący Tesco i innych supermarketów sprzedających mięso końskie, wołowinę i inne produkty mięsne. Relacje z osobami trzecimi również stanowią ryzyko nadwyrężenia wizerunku, ponieważ, jak twierdzi Deloitte, firmy „coraz częściej są rozliczane z odpowiedzialności za działania swoich dostawców i współpracowników„.

Firma turystyczna Thomas Cook niedawno znalazła się w areszcie prawnym w związku ze śmiercią dwojga dzieci, które zmarły z powodu zatrucia tlenkiem węgla w hotelu na Korfu prowadzonym przez osobę trzecią. Mimo że hotel przyznał się do odpowiedzialności, Thomas Cook został skrytykowany za to, że nie przeprosił lub nie zapłacił  osobom pogrążonym w żałobie czyli rodzicom. W wielu przypadkach kryzys nabrał charakteru osobistego, ponieważ dyrektor naczelny i inni szefowie stali akurat w centrum uwagi. 

Nic dziwnego, że w sali konferencyjnej pełnej prezesów rośnie świadomość, że ich firmy muszą poprawić swoją kontrolę ryzyka utraty dobrej reputacji. Pani Tilbian mówi: „Większość zarządów w sektorze usług finansowych poświęca więcej czasu na szacowanie ryzyka, regulacje, zarządzanie i przestrzeganie przepisów niż na strategię.” Siedem lat po krachu bankowym popyt na kandydatów z doświadczeniem na stanowiska pracy w zakresie badania ryzyka i zgodności pozostaje bardzo duży. „Może zdarzyć się tak, że jeden pracownik dostanie nawet do 10 zadań od tylko jednego klienta” – mówi Sholto Douglas-Home, dyrektor ds. Marketingu grupowego Hays, globalnej firmy rekrutacyjnej.

Andrew Linger, dyrektor executive search na headhunterów Roberta Waltersa, mówi, że rady są nie tylko bardziej proaktywne, ale także poprawiają kontrolę wewnętrzną. „Działy audytu wewnętrznego starego typu, zajmujące się procesami i kontrolami, dostrzegają ryzyko, ale niekoniecznie określają je ilościowo”, mówi. „Dzięki temu nowemu podejściu ryzyko jest badane w sposób szczegółowy i mierzalny za pomocą znacznie bardziej wyrafinowanych metod, a stało się ono głównym celem dla firm i marek, a nie tylko ćwiczeniem na zapleczu”.

„W przypadku firm stojących w obliczu kryzysu reputacji korzystanie z serwisów Facebook, Twitter, YouTube i blogów tworzonych przez użytkowników okazuje się trudniejsze.”

Opracowanie praktycznych strategii radzenia sobie z kryzysem wizerunkowym nadal stanowi wyzwanie. Jak to ujął Deloitte: „Firmy mają najmniejszą pewność, jeśli chodzi o ryzyko, na które nie mają bezpośredniego wpływu”. Współpraca z organami regulacyjnymi i rządem znajduje się w strefie komfortu korporacyjnego. Jednak wszelkie przeprosiny muszą być szczere.

Bob Diamond, ówczesny dyrektor generalny Barclays’a, w pamiętny sposób powiedział posłom w 2011 roku, że czas na „wyrzuty sumienia” dla banków powinien się skończyć – uwaga, ta powróciła, by prześladować go rok później, kiedy wybuchł skandal związany z utrwalaniem Libora. Wygląd ma znaczenie. Tony Hayward, prezes BP w czasie wycieku w Zatoce Meksykańskiej, stwierdził, że jego brytyjski akcent nie pomoże Amerykanom w czasie kryzysu. Starszy, lokalny przedstawiciel BP okazał się lepszą twarzą dla firmy na amerykańskich ekranach telewizyjnych.

Firmy mogą wyglądać na sparaliżowane szybkością internetowych mediów. Kiedy Barclays pogrążył się w kryzysie w 2012 r. w związku z ustawianiem Liborów, bank w niewielkim stopniu wykorzystywał media społecznościowe i własną stronę internetową do przeproszenia oraz wyjaśnienia swojego zachowania. Kiedy firma BP przygotowała transmisję wideo na żywo z wycieku w 2010 roku, zilustrowała, jak powoli firma wstrzymuje przepływ ropy do morza. Teraz, kiedy firmy widzą rosnącą siłę mediów społecznościowych, podejmują działania.

Deloitte stwierdził, że ponad połowa firm „planuje zająć się ryzykiem utraty reputacji inwestując w technologie, takie jak narzędzia analityczne i monitorujące markę”. Dużo więcej czasu poświęcają planowanie scenariuszy i opracowanie planów zarządzania kryzysowego. Inteligentne tablice oraz monitoring mediów społecznościowych wzmacniają wewnętrzne relacje z klientami, a PR jest częścią kadry kierowniczej wyższego szczebla. Przejrzysty łańcuch dowodzenia, poczynając od dyrektora naczelnego, jest ważny, ponieważ gdy dochodzi do kryzysu, istnieje wiele „hałasu” w Internecie.

Deloitte mówi: „Czasy reakcji powinny być podawane w minutach, a nie w godzinach i dniach”. Niebezpieczeństwo związane ze zwiększeniem kontroli ryzyka polega na tym, że prowadzi do unikania takiego ryzyka. Amerykańska ustawa Sarbanes-Oxley o zwalczaniu nadużyć finansowych zmusiła firmy do wydawania więcej na monitorowanie procesów wewnętrznych.

Jim Prior, dyrektor generalny agencji brandingowych WPP The Partners i Lambie-Nairn, idzie dalej. „Ryzyka nie należy mylić ze złym podejmowaniem decyzji” – argumentuje poseł Prior. „Aby firma robiła coś, co jest wyraźnie niemoralnie lub prawnie błędne, takie jak sprzedaż mięsa końskiego lub ustalanie stawek procentowych, nie ma nic wspólnego z ryzykiem. To tylko głupota i oczywiście, gdy się świat dowie, zniszczy markę i reputację, co moim zdaniem jest całkiem słuszne.

Ryzyko jest ważne, ponieważ aby firmy mogły rosnąć i ewoluować zgodnie z ciągle zmieniającymi się wymaganiami rynku, muszą poszukiwać nowych pomysłów i innowacyjnych podejść, bez których będą stagnować się i ostatecznie przegrywać.” Cytuje Virgin, Apple, Google i Red Bull jako marki, które „demonstrują, w jaki sposób podejmowanie ryzyka prowadzi do wzmocnienia, a nie uszkodzenia marki”.

Źródło: raconteur.net